Arrêter son projet : Exit strategy

Un jour, vous êtes sur le point de vous sépa­rer de votre orga­ni­sa­tion par­te­naire. Bonne nou­velle parce que l’or­ga­ni­sa­tion par­te­naire peut conti­nuer de manière indé­pen­dante, ou moins bonne nou­velle parce que vous ne pou­vez pas réunir suf­fi­sam­ment de fonds ? Dans tous les scé­na­rios, vous vou­lez pré­pa­rer cette sor­tie aus­si bien que pos­sible. C’est là que cette boîte à outils peut vous aider.

Pré­pa­rez-vous avec ce kit d’outils

Cette boîte à outils vous aide à éta­blir un diag­nos­tic de votre propre orga­ni­sa­tion. Vous met­tez votre orga­ni­sa­tion devant le miroir, pour ain­si dire. Pour les orga­ni­sa­tions cari­ta­tives qui pré­voient de se sépa­rer d’une orga­ni­sa­tion par­te­naire dans le pays en déve­lop­pe­ment (le “par­te­naire-où”) ou qui envi­sagent de se dis­soudre, le diag­nos­tic joue un rôle impor­tant dans la sortie.
Cette boîte à outils contient des études de cas, des recom­man­da­tions, un glos­saire et une liste de contrôle pra­tique pour la sor­tie. La boîte à outils se fonde sur une étude réa­li­sée par Martje Nooij auprès de neuf ini­tia­tives pri­vées (IP) néer­lan­daises qui ont ces­sé leurs acti­vi­tés ou envi­sagent de le faire.

À pro­pos du com­pi­la­teur de cette boîte à outils :

Martje Nooij (1952) a ter­mi­né son Mas­ter (MSc) en 2018 à l’U­ni­ver­si­té d’U­trecht à la Facul­té de droit, d’é­co­no­mie, de gou­ver­nance et d’or­ga­ni­sa­tion, Dépar­te­ment des sciences de la gou­ver­nance et de l’or­ga­ni­sa­tion avec sa recherche “Exit stra­te­gy : a mat­ter of doing, thin­king and sha­ring”. Elle lui a valu le prix de thèse NAP 2019, qui récom­pense la meilleure thèse dans le domaine de la philanthropie.

Il s’a­git d’une étude empi­rique sur neuf ini­tia­tives pri­vées (IP) néer­lan­daises qui sont ou ont été actives en Afrique du Sud, le pays où Martje Nooij a vécu et tra­vaillé pen­dant seize ans. Dans des recherches anté­rieures sur les IP (comme celles de van Kins­ber­gen, Schul­pen et Van den Berg), on a fait valoir qu’il serait utile d’exa­mi­ner la dura­bi­li­té du tra­vail des IP. La recherche de Nooij y répond en exa­mi­nant les résul­tats de neuf IP qui ont arrê­té ou pré­voyaient de le faire au moment de l’é­tude. Les conclu­sions se fondent sur une enquête, sur des entre­tiens avec des direc­teurs d’IP et sur des docu­ments des IP tels que des bul­le­tins d’in­for­ma­tion, des rap­ports annuels et des photographies.

Dans le der­nier cha­pitre, Nooij for­mule diverses recom­man­da­tions non seule­ment pour la pra­tique des IP, mais aus­si pour les dona­teurs, les orga­ni­sa­tions de dona­teurs et les conseillers en phi­lan­thro­pie. La recherche a per­mis de déga­ger plu­sieurs nou­velles idées.

Trois façons de tra­vailler : faire, pen­ser et partager

L’une des décou­vertes que j’ai faites dans le cadre de mes recherches sur la sor­tie des ini­tia­tives pri­vées (IP) néer­lan­daises est qu’elles ont trois méthodes de tra­vail dif­fé­rentes, qu’elles uti­lisent de manière inter­chan­geable. De nom­breux IP uti­lisent les trois : ils font, pensent et par­tagent, et cer­tains com­binent les deux. Sou­vent, une méthode de tra­vail est domi­nante, la domi­nante “D”. Pour que les choses soient claires : les trois “D” ne sont pas une carac­té­ri­sa­tion au sens de ce qu’est une orga­ni­sa­tion, il ne s’a­git donc pas d’une éti­quette, mais d’une indi­ca­tion de dif­fé­rentes manières d’a­gir ou de modèles com­por­te­men­taux. Grâce à cette boîte à outils, vous pou­vez trou­ver une réponse à la ques­tion sui­vante : quelle est la méthode de tra­vail domi­nante (le “D” domi­nant) de notre orga­ni­sa­tion, et com­ment puis-je contri­buer à des résul­tats durables – à la sortie ?

Les com­po­santes d’une stra­té­gie de sor­tie responsable

On peut dis­tin­guer plu­sieurs com­po­santes dans une stra­té­gie de sor­tie res­pon­sable. Il s’a­git de la pro­mo­tion de la capa­ci­té opé­ra­tion­nelle des par­te­naires sur place, de la diver­si­fi­ca­tion des dona­teurs (plu­sieurs dona­teurs sur place) et de la coor­di­na­tion des dona­teurs (consul­ta­tion entre les dona­teurs), des sor­ties par étapes et de l’im­pli­ca­tion éga­le­ment après la sor­tie. Cer­tains com­po­sants sont plus impor­tants que d’autres. La pro­mo­tion de la capa­ci­té opé­ra­tion­nelle est de loin la plus impor­tante. Il est éga­le­ment impor­tant de pré­voir une sor­tie par étapes et de conti­nuer à sou­te­nir le par­te­naire sur place pen­dant cette période. Cela vaut éga­le­ment pour la créa­tion d’une nou­velle rela­tion avec le par­te­naire pré­sent après la sor­tie. Pen­dant cette période, le par­te­naire pour­rait être sou­te­nu par un men­to­rat, par exemple. Il n’est pas néces­saire d’en­vi­sa­ger une sor­tie pré­ma­tu­rée. Atten­dez d’a­bord de voir si les acti­vi­tés sont fruc­tueuses. Après tout, tout est sujet à chan­ge­ment : ce qui a été déve­lop­pé au départ peut être dépas­sé, de nou­velles idées peuvent appa­raître et, en outre, le contexte peut chan­ger. Par exemple, si la légis­la­tion et les règle­ments changent.

Conseils et astuces pour la sortie

La ques­tion clé est : pour­quoi vou­lez-vous arrê­ter ? Y a‑t-il des rai­sons internes, des rai­sons qui se trouvent prin­ci­pa­le­ment du côté de votre ini­tia­tive du 4ème pilier ? Ou y a‑t-il des rai­sons externes, prin­ci­pa­le­ment du côté de votre par­te­naire ? Ou est-ce un mélange de rai­sons internes et externes ? Vous pou­vez trou­ver divers exemples dans la lit­té­ra­ture. Vous trou­ve­rez ci-des­sous les rai­sons de la sor­tie avec quelques ques­tions. En concer­ta­tion avec votre par­te­naire, posez d’a­bord le plus de ques­tions pos­sibles et ne réflé­chis­sez qu’en­suite aux réponses.

Les rai­sons les plus cou­rantes des sor­ties internes dues à des pro­blèmes de votre côté avec quelques ques­tions que vous pou­vez vous poser ci-dessous.

• Les objec­tifs ont été atteints. > 
  Notre par­te­naire là-bas convient-il que les objec­tifs ont été atteints ? Avons-nous com­mu­ni­qué à plu­sieurs reprises que la sor­tie est immi­nente et notre par­te­naire sur place a‑t-il bien com­pris ? Avons-nous conve­nu d’un calen­drier et d’un retrait pro­gres­sif du sou­tien (finan­cier et moral) ? De quoi le par­te­naire a‑t-il encore besoin pour pou­voir conti­nuer sans nous ? Pou­vons-nous offrir cela ? Si non, qui le peut ? Com­ment main­te­nir la rela­tion après la sor­tie ? Et ain­si de suite.
• Manque de main-d’œuvre ou de temps, d’éner­gie, de pas­sion ou d’ex­per­tise parce que les res­pon­sables se retirent et ne peuvent être rem­pla­cés. Le vieillis­se­ment est sou­vent un pro­blème, tan­dis que le rajeu­nis­se­ment est dif­fi­cile. Les jeunes semblent moins dis­po­sés à s’en­ga­ger pour une période plus longue.
  > Est-il pos­sible de trou­ver une autre orga­ni­sa­tion qui sou­haite reprendre notre ini­tia­tive du 4ème pilier ou fusion­ner avec nous ? Avons-nous envi­sa­gé et dis­cu­té les consé­quences pour le par­te­naire sur place ? Le par­te­naire d’i­ci peut-il être “adop­té” par la nou­velle orga­ni­sa­tion ? Que fai­sons-nous avec le reste de notre capi­tal ? Y a‑t-il des cadres qui sou­haitent être trans­fé­rés au conseil d’ad­mi­nis­tra­tion du par­te­naire d’ac­qui­si­tion ou au conseil d’ad­mi­nis­tra­tion de la nou­velle orga­ni­sa­tion fusion­née ? Et ain­si de suite.
• Pas assez d’argent ou de dona­teurs. Par exemple, parce que le gou­ver­ne­ment ne four­nit plus de sub­ven­tions publiques pour la coopé­ra­tion au déve­lop­pe­ment dans cer­tains pays. > Avons-nous dis­cu­té du pro­blème avec notre pays par­te­naire ? Y a‑t-il d’autres dona­teurs que nous n’a­vons pas encore contac­tés ? Le par­te­naire local peut-il col­lec­ter des fonds dans son propre pays ? Pou­vons-nous les aider à mettre en place leur propre col­lecte de fonds et leur four­nir l’argent néces­saire ? Une for­ma­tion et un ensei­gne­ment sont-ils dis­po­nibles ou le par­te­naire peut-il orga­ni­ser une col­lecte de fonds pro­fes­sion­nelle ? Et ain­si de suite.
• Stra­té­gie “Don­ner de son vivant” : don­ner jus­qu’à épui­se­ment du capi­tal. >Notre par­te­naire là-bas sait-il que nous avons cette stra­té­gie ? Avons-nous fait savoir à temps à notre par­te­naire là-bas que notre capi­tal s’é­puise ? Voir plus haut. Et ain­si de suite.
• Conflits au sein de votre ini­tia­tive du 4ème pilier. Par exemple, en rai­son d’une fraude, d’une diver­gence d’o­pi­nion ou de dif­fé­rends per­son­nels. > Y a‑t-il (des soup­çons) de fraude ? Peut-on faire une enquête ? Quelles autres mesures pou­vons-nous prendre ? En cas de conflit (per­son­nel), peut-on faire appel à un média­teur ? Gar­dons-nous un œil sur les inté­rêts de notre par­te­naire sur place et sur ceux de notre propre orga­ni­sa­tion ? Pre­nons-nous en compte les coûts et les autres dom­mages, tels que l’at­teinte à la répu­ta­tion ? Et ain­si de suite.

Les rai­sons de sor­tie externe les plus cou­rantes sont dues à des pro­blèmes du côté de votre par­te­naire – voi­ci quelques ques­tions que vous pou­vez vous poser ci-dessous

• Fraude, vol, abus ou autres irrégularités. 
  > Avons-nous com­mu­ni­qué avec le par­te­naire là-bas ? Y a‑t-il un mal­en­ten­du ou un manque de connais­sances ? Peut-on faire appel à un expert pour nous aider ? Y a‑t-il des mal­ver­sa­tions finan­cières ? Y a‑t-il plus de don­neurs endom­ma­gés ? Pou­vons-nous agir ensemble ? Cela vaut-il la peine de faire réa­li­ser un audit médi­co-légal ? Com­ment com­mu­ni­quons-nous avec les dona­teurs et les autres par­ties pre­nantes de notre ini­tia­tive du 4ème pilier ? Gar­dons-nous à l’es­prit les inté­rêts de nos par­te­naires sur place et de notre propre orga­ni­sa­tion ? Com­ment prendre en compte les coûts et autres dom­mages tels que l’at­teinte à la répu­ta­tion ? Et ain­si de suite.
• Le par­te­naire ne veut plus de sou­tien à cause de la contre­par­tie exi­gée. Par exemple, des exi­gences trop strictes en matière de res­pon­sa­bi­li­té qui prennent tel­le­ment de temps que cela se fait au détri­ment du vrai travail.
  > Avons-nous deman­dé à notre par­te­naire quel est exac­te­ment le pro­blème ? Envi­sa­geons-nous de faire appel à un expert ? Ou est-ce qu’une modi­fi­ca­tion de notre pro­cé­dure résou­drait le problème ?
  Savons-nous com­ment les autres orga­ni­sa­tions demandent des comptes à leurs par­te­naires ? Et ain­si de suite.
• Com­mu­ni­ca­tion médiocre/insuffisante entre votre ini­tia­tive du 4ème pilier et votre lieu-partenaire.
  > Avons-nous deman­dé à notre par­te­naire là-bas quel est le pro­blème ? Y a‑t-il un mal­en­ten­du ou un manque de connais­sances ? Peut-on faire appel à un expert ? Avons-nous clai­re­ment expli­qué à nos par­te­naires que sans infor­ma­tions, nous ne pou­vons pas rendre de comptes à nos dona­teurs et nous ne pou­vons pas col­lec­ter de fonds ? Et ain­si de suite.
• Frais généraux/salaires éle­vés chez le par­te­naire. > Avons-nous dis­cu­té de cela avec le par­te­naire sur place ? Savons-nous ce que serait un salaire rai­son­nable pour des emplois simi­laires dans des orga­ni­sa­tions simi­laires ? Et ain­si de suite.
• Conflit avec le par­te­naire en rai­son d’une dif­fé­rence d’o­pi­nion ou de dif­fé­rends personnels.
  > Avons-nous com­mu­ni­qué avec le par­te­naire à ce sujet ? Y a‑t-il un mal­en­ten­du ou des connais­sances insuf­fi­santes ? On peut faire appel à un expert ? Gar­dons-nous à l’es­prit les inté­rêts de l’or­ga­ni­sa­tion par­te­naire et de notre propre orga­ni­sa­tion ? Pre­nons-nous en compte les coûts et les autres dom­mages tels que l’at­teinte à la répu­ta­tion ? Et ain­si de suite.
• Les per­sonnes de contact dis­pa­raissent, entre autres en rai­son du vieillis­se­ment. La plu­part des petites orga­ni­sa­tions dis­posent sou­vent d’un réseau limi­té, ce qui rend le rem­pla­ce­ment dif­fi­cile. > Pou­vons-nous trou­ver une ou plu­sieurs nou­velles per­sonnes de contact ? Pou­vons-nous trou­ver une ou plu­sieurs nou­velles per­sonnes de contact, par exemple dans une autre orga­ni­sa­tion (par exemple, une autre ini­tia­tive du 4e pilier ou un IP néer­lan­dais) ou une orga­ni­sa­tion au sens large ? Quelles sont les consé­quences de la perte des per­sonnes de contact pour nos acti­vi­tés sur place, ou pour la coopé­ra­tion ? Et ain­si de suite.
• Les lois et règle­ments du pays de votre par­te­naire évoluent. > 
  Qu’est-ce qui change exac­te­ment ? Com­ment cela affecte-t-il votre par­te­naire-résident et vos acti­vi­tés ? Com­ment pour­riez-vous vous y adap­ter, vous et votre par­te­naire ? Et ain­si de suite.

En géné­ral, la pro­cé­dure de sor­tie est dis­cu­tée lors d’une ou plu­sieurs réunions du conseil d’ad­mi­nis­tra­tion. En termes de temps, la sor­tie de la déci­sion à la mise en œuvre prend plu­sieurs mois, mais par­fois plu­sieurs années. Pen­dant cette période, l’aide est géné­ra­le­ment sup­pri­mée pro­gres­si­ve­ment. Lors de la pro­cé­dure de sor­tie, le solde res­tant est par­fois dépen­sé pour l’or­ga­ni­sa­tion par­te­naire, mais par­fois aus­si pour d’autres orga­ni­sa­tions sur place. Après la sor­tie, il y a sou­vent encore des contacts avec l’an­cienne orga­ni­sa­tion par­te­naire, par écrit, ora­le­ment ou en per­sonne, mais le plus sou­vent par écrit. Une sor­tie pure­ment froide : démis­sion­ner uni­que­ment par manque d’argent, semble être rare.

La sépa­ra­tion est source de souffrance

La sépa­ra­tion est source de souf­france. La psy­chiatre Eli­sa­beth Kübler-Ross a décrit cinq phases dans le pro­ces­sus de deuil : le déni, la pro­tes­ta­tion (ou la colère), le mar­chan­dage et/ou la lutte, la dépres­sion et l’acceptation.
Les rai­sons d’ar­rê­ter semblent jouer un rôle impor­tant dans le pro­ces­sus de deuil. S’ar­rê­ter parce qu’on n’a pas réus­si ou parce que des pro­blèmes per­son­nels ont ren­du la tâche impos­sible, ou s’ar­rê­ter parce que l’ob­jec­tif a été atteint peut sus­ci­ter des émo­tions très dif­fé­rentes. En outre, les émo­tions seront dif­fé­rentes d’une per­sonne à l’autre. Cer­tains parlent d’un désastre per­son­nel ou de l’a­dieu à un “bébé” ou à l’œuvre d’une vie. Ils expriment la pas­sion et la mélan­co­lie. D’autres réagissent de manière plus laco­nique et disent : c’est bon, ou c’est le moment, c’é­tait bien, c’est bien d’a­voir fait, ou c’est fait. Mais la colère, la tris­tesse et la décep­tion peuvent éga­le­ment jouer un rôle, par exemple si vous vous sen­tez trom­pé par votre par­te­naire sur place. Vous pou­vez éga­le­ment vous sen­tir aban­don­né par vos col­lègues, vos col­la­bo­ra­teurs ou vos donateurs.

Et plus les émo­tions sont fortes pen­dant la coopé­ra­tion, plus il est pro­bable qu’elles le seront au moment des adieux. Dire au revoir prend du temps, alors faites-le étape par étape. Après des années de coopé­ra­tion, il n’est pas judi­cieux de tirer la prise. Selon Kübler-Ross, l’ac­cep­ta­tion est la der­nière étape du pro­ces­sus d’ac­cep­ta­tion du deuil. Il existe plu­sieurs exemples dans la lit­té­ra­ture qui peuvent aider, sur­tout lorsque le sen­ti­ment de ne pas avoir réus­si ou de ne pas être prêt domine.

Consi­dé­rez votre ini­tia­tive comme une expé­rience. Il n’existe pas de test per­met­tant de pré­dire si une approche fonc­tion­ne­ra. Pen­sez à l’ap­proche de la pan­dé­mie mon­diale de Covid-19, qui dif­fère d’un pays à l’autre ; ce sont toutes des expé­riences. Ce n’est qu’a­vec le recul que nous pou­vons déter­mi­ner ce qui aurait pu être fait mieux ou dif­fé­rem­ment, et cela vaut éga­le­ment pour votre propre approche. Voyez-le comme une leçon apprise, tant pour vous-même, votre propre orga­ni­sa­tion que pour votre par­te­naire et même pour des tiers. Parce que chaque leçon apprise peut être une inci­ta­tion à l’a­mé­lio­ra­tion ou à l’in­no­va­tion. Dans ce cas, il n’y a pas eu de gas­pillage d’argent ou de temps, mais un “argent d’ap­pren­tis­sage” et un “temps d’ap­pren­tis­sage” ont été dépen­sés. Il peut éga­le­ment y avoir un effet secon­daire. Il se peut que vous ne voyiez pas de résul­tats ou qu’ils soient insuf­fi­sants au moment de dire adieu, mais arrê­ter, même si c’est dou­lou­reux, peut même avoir des effets posi­tifs à long terme.

Le kit d’ou­tils contient quelques exemples d’or­ga­ni­sa­tions de déve­lop­pe­ment qui ont tiré les leçons de leurs expé­riences et les ont par­ta­gées publi­que­ment. Ils en ont tiré des leçons eux-mêmes et peut-être pou­vez-vous en tirer des leçons aussi.